【通用名称】 公司全部门参与的成本改善

　　【项目描述】

　　指通过小组形式对工序的浪费问题点查找并进行改善，全员参与降低成本，提高员工成本节减意识。

　　【项目特点】

　　推行效果明显

　　需要公司高层强有力的支持

　　专门的推进部门及推进专员

　　【推行效果】

　　1、提高全体员工节约意识;

　　2、减少生产不必要的浪费和支出，降低企业成本;

　　3、控制采购成本，减少库存;

　　4、控制生产节奏，减少在制品闲置时间。

　　【适用企业】

　　存在以下问题的所有实体企业：浪费严重，员工节约意识差，公司有明确利润目标，节减目标有较大挑战性。

　　【合作流程】

　　如您确有合作意愿，我们将整个合作过程划分为7个步骤，分别为：

　　【实施周期】8-10个月

　　【定价参考】约25万

　　【推荐顾问】CTPM华天谋资深顾问：幸化乾、陈来平、熊远平、周志明、雷志龙

　　【成功案例】

　　案例1

　　香港**食品有限公司——“全员成本改善”

　　2002年，**公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。该企业掌门人毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多;涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了企业生死攸关的“救命稻草”!

　　该掌门人向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

　　这让**公司的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前**公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为**节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条?

　　在掌门人的带动下，**公司员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

　　联合采购，分别加工

　　针对中小供应商，**公司将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%!配套企业从**公司领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给**公司，然后凭验收单到**公司的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

　　原材料供应，战略伙伴

　　针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，**公司的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，**公司就比同行节约成本近1000万元。

　　随着采购规模的与日俱增，**公司人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应**公司要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为**公司定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为**公司量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为**集团开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”

　　新品配套，合作共赢

　　对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。**公司就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作;合作条件为，**公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险;同时，**公司也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜……

　　循环取货，优化物流

　　解决了原材料和配套产品的采购问题，还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。**明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到**的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

　　**公司通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

　　2002年，**门店的产销量同比翻了一番，**集团的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%!**公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。