经营和管理是一个硬币的两面，经营关乎效益，而管理关乎效率;经营关乎生死，管理则是锦上添花;经营在先，管理在后，二者相辅相成。在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营管理者需要妥善处理二者的关系。

　　在很多企业管理者认知中，通过管理来解决发展当中遇到的问题是天经地义的选择，是自己作为管理者的天职和使命。但实际上，很多问题并不是仅靠管理就能解决的，且很多时候，过度的管理反而会加剧组织的混乱，最终成为加速企业死亡的重要因素。

　　在企业理论研究与企业经营和管理实践中，大多数人都忽视了或没认真思考经营和管理的关系，有人认为经营和管理是一回事，有人认为管理中包含了经营，或经营中包含了管理。但实际上，经营和管理是两个不同的概念，本质上也有着很大的区别。

经营和管理是一个硬币的两面

　　企业经营和管理实践中的体会，两者虽然紧密相关，但并不等同。

　　经营，特指企业与外部的交易( 买卖 )行为。从字面上看包含两层含义：经，就是经计;营，则是营谋。从宏观角度来说，经营就是怎么测量并把握变化莫测的市场，怎么设计企业的盈利模式和发展战略，怎么实现产品( 包含服务 )的交付、销售和回款等，以提高企业资产效益的行为。

　　经营的功能都只有一个，那就是提高企业的资产效益。而所谓资产效益，是指资产产生的收益。

　　企业的经营水平越高，企业资产创造价值的能力就越强，给企业带来的收益也越高。

　　经营三特点：

　　1、经营主外，强调环境、市场、定位、战略、商业模式等，关心如何与企业外部客户( 用户 )建立交易关系、利益关系，追求从企业外部获取资源、建立影响。

　　2、经营是相对进攻性的，强调积极、主动、大胆，策划争夺市场，强调竞争导向。

　　3、经营是追求资产效益的，强调服务客户( 用户 )，抓住市场机会，强调决策要快、胆子要大。对于企业来说，获取市场、客户的能力，就是获取资产收益的能力。

　　只有具备这三种特点的企业，才能称得上具备了完整的经营认知。企业在设计经营方案或提高经营水平的过程中，首先要强化自身对于经营的认知。

　　管理，特指企业内部的组织行为。从字面上看，管，就是管人，理，就是理事。管、理合在一起，就是怎么把人管好，怎么把事理顺。管理是指通过组织、计划、指挥、授权、控制、流程、预算、考核等来建立企业内部秩序，以提高企业资产效率的行为。

　　管理也有三特点，只不过刚好与经营相反：

　　1、管理主内，强调整合内部资源和建立秩序，厘清流程、组织、授权、责任，追求高效率，强调控制成本、控制费用。

　　2、管理是收敛性的，强调事缓则圆、谨慎稳妥，强调评估和控制风险。

　　3、管理是追求资产效率的，强调资产的周转速度，控制无效资产。对于企业来说，提高资产效率的能力，就是使资产收益增值的能力。

　　经营是提高企业资产创造价值的能力，而管理则是让价值创造这件事情变得更加高效。

　　效益和效率的主要区别在于，前者讲的是单位资产产生的价值，后者讲的单位资产的周转速度，最终也落在资产的价值上。这是事物的两个方面，企业经济活动的经营质量既取决于资产效益，也取决于资产效率。

　　经营和管理看似是同一种事物，其实却是一个硬币的正反两面。虽在企业经营和管理的工作中，二者经常同时出现，但在理解、分析和研究时，还是把经营和管理拆分开来更易着手，也更符合逻辑。

先有经营，后有管理

1、没有经营，谈何管理

　　第一个关系是，经营在先，管理在后，即先有经营，后有管理。

　　当经营达到一定规模后，管理问题和管理工作就会出现，会随着经营规模的扩大而随之增多。从这个角度来看，经营与管理的关系，依然是先有经营，后有管理。

　　在发展方向未定、发展道路不明确的前提下管理组织、资产，显然没太大的价值。就算员工士气高涨、积极主动，在无效的方向和道路上，也很难为企业创造有效的价值。

　　其次，经营关乎生死，管理则是锦上添花。就像常说的，企业只有先活下来，才能考虑如何活得更好，经营与管理，二者的轻重缓急，优先次序显然非常明确。

　　当企业找到自己的发展方向和发展路径之后，要想实现持续、高速的发展，就需要管理来提高组织效率，提高资产效率，在正确的道路上，用最合理的方法去创造最大的价值。当然，前提是我们采取的管理，是足以推动或规范业绩增长的好的管理。

　　经营和管理之间需要相互匹配。如经营和管理匹配不当，就会导致资产效益下降或资产效率下降。

　　反过来看，当管理大于经营，与经营严重脱节时，管理就会变成无水之源。

　　经营管理者必须明白，经营是头等大事。开拓市场、服务客户、取得销售收入，在所有的工作当中都是排在第一位的。有了市场，有了收入，才能有时间、有余地去思考控制成本、提高效率这些锦上添花的管理事项。

　　尤其是初创企业，其关键课题是活下来，生存高于一切。在这个阶段，企业更要想方设法立足于市场，销售产品，获取收入和利润，取得现金流平衡。还是那句话，经营是定生死的，必须优先关注;而管理是锦上添花的，也不能缺失。

2、管理必须服务于经营

　　隐含着另一种关系，那就是管理服务于经营。管理的功能或主要价值，就是提高组织和资产的效率。在我们确定了经营的方向和路径之后，管理能够让企业在既定的方向和路径上走得更快、更稳。管理需要和经营相匹配，如把管理看得过重，就会出现管理过度的问题，反而会对经营造成伤害。

　　但是在企业经济活动的实践中，很多管理者往往会忘记这个逻辑，导致出现企业不大，但人员冗余、部门众多的现象。天天讲管理、讲5S、讲日清月结，却很少关心市场、客户和销售。这样的企业，看似井井有条，但业务增长却常常不见起色。这种没有与经营相匹配的管理，有矫枉过正之嫌，不但不能为企业的发展带来积极的推动作用，反而会伤害经营，制约业绩的增长。

　　在企业实践中，还有很多其他的现象也能充分展示管理不服务于经营所带来的危害。如，常会看到：很多管理者总是坐在办公室里闭门造车，新制度、新流程层出不穷。名义上是为了加强管理、控制风险、堵住漏洞，实际上却阻碍了业务发展，影响了市场开拓。

　　企业管理者一定要牢记，只有有利于经营，有利于推动业绩增长的管理，才是好的管理。这是判断管理优劣的基本前提，也是衡量管理好坏的标准。

3、经营和管理在企业不同发展阶段的体现

　　在企业发展的不同阶段，经营、管理的侧重点不同，经营和管理的关系也会呈现不同的特点，因此需要经营管理者在企业发展的不同阶段妥善处理经营和管理的关系。

　　1. 初创期的关键课题：如何活下来

　　对于初创企业来说，从进行产品设想、拟订商业计划，到筹集资金资源，转变为实际的业务，当务之急就是要解决生存问题。在初创阶段，经营是重中之重，没有正现金流，企业发展就是空谈。只有快速将产品销售出去，并获得有效回款，企业才能负担得起生存所需的日常支出;否则，当投入不能持续时，企业就只能走向倒闭。

　　总之，对处于初创期的企业来说，生存是首要目标，这一阶段的工作重点是经营，面向市场，通过销售获取充足的收益。

　　2. 快速成长期的关键课题：如何持续、稳定、高质量地增长

　　这一阶段的企业运营自然就要侧重管理了。

　　从另外一个层面来说，时代在发展，科技在进步，消费者的需求也会不断升级。换句话说，企业主营的产品，通常只能在一定的时间内对消费者产生吸引力或暂时在市场上处于领先地位，但随着时间的推移，就会逐渐被新的潮流产品所取代。可见，在此阶段企业依然不能忽视经营，需要在解决管理问题的同时，持续关注市场需求变化，专注产品创新，做好销售。同时还要未雨绸缪，思考未来，思考战略，平衡未来投入和现阶段发展的关系，只有这样才能保证企业持续、稳定、高质量地增长。

　　3. 稳定期的关键课题：如何突破发展瓶颈，实现再次增长

　　进入稳定期不久就会碰到增长的天花板。这一阶段企业发展的关键是突破发展瓶颈，所以运营工作的重心应该再次回到市场、产品、战略、商业模式等经营课题上来。

　　在稳定期，企业千万不能大意，要更有危机意识。要在突破发展瓶颈、实现再次增长这个关键课题上下大力气，投入资源积极研究市场需求、产品创新、转型策略，及商业模式重构等经营课题。从企业的三个主要发展阶段看，企业在不同阶段面临的挑战和关键课题不同，经营和管理的侧重点存在差异，二者的关系也以不同的形式呈现。