当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。

另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。

BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程管理的本质?

所谓流程管理，就是有输入、有输出、有处理的过程。

我们将流程分成两类，一类是增值型流程，另一类是非增值型的流程。

比如一个企业财务部门的流程属于增值型流程，因为财务部门可以保证一个企业整体的增值。

所以,我们说企业的管理部门都是因能保证企业的整体或者某一部分的效益最大化而产生的。

对于流程管理本身，要特别关注两点：一个是要注意你的目标是客户，另一个要注意能否给你的客户创造价值。

比如一个订单所涉及的流程管理，我们会发现它要关注的几个地方：顾客、企业战略、涉及到的企业的多个组织、输入、输出，最后是衡量这个流程管理用的绩效指标。

从要见实效的角度来看，流程管理有几个关键：

第一个关键就是流程管理的关注目标。

主要是两个方面，一个是怎样支撑企业的战略，另一个是企业所面临的问题。

第二个关键是不能忘记流程管理的本质是流程的增值。

它关注两个点，一个是企业整体的增值，一个是某一流程的增值。

第三个关键就是流程管理的特点。

流程是端到端的，它是跨组织的，它不会根据某个组织确定流程。

为什么很多企业在流程管理再造之后并没有最终获得成功?

我们经过分析其原因发现，企业需要阶段性的再造，要在过程中持续性地改善流程。

根据流程管理的一些特性我们得出：我们把流程管理分层下来，进行分层改善;还可以将流程管理分类，进行分类改善;另外，我们也可以针对问题来改善。流程的优化则可以变成一个持续改善的过程。

流程管理有很丰富的工具，所有这些工具我们都不排斥。企业要解决什么问题，要达成什么样的目标?

从流程的角度去切入，只要能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。流程本身就是一个工具，是企业业务的表述工具。

表述企业整体业务的流程叫企业模型，表述某一个业务领域的流程叫做业务模型。

最后再分级下来，可以变成很多的流程，流程管理可以拆成很多的级，不断地拆下来，最后就到了手册和表单。

这就是流程分类分级的体系，而这个体系正好对应了我们对企业不同业务的不同表述。如流程的框架体系表述了企业的业务模式，而流程表述了企业业务具体怎么去运转，手册和表单反映企业业务的规范和标准。

实际上我们可以分层去优化企业的业务模式，企业的组织，优化企业的业务，最后让企业的业务标准化和知识化。

基于这样的分析，流程管理体系优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。一个诊断就是要找目标。

从两个方面找目标，一个是找达成企业战略要求的目标，一个找到企业需要解决的问题。找到目标后，流程优化就有了方向。

三次优化首先是框架体系的优化。

框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，最后我们还可以优化企业的职能，提升企业组织的效率;然后就是流程管理的优化。

流程管理的优化其实是框架体系优化——优化企业业务模式最后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段把企业的问题解决掉;第三个优化叫流程的标准化。是把企业一些具体的做事流程、在这个流程里做事的规范做事的标准、做事的知识沉淀下来，然后标准化下来。

所有的这三个流程优化的最终结果必须落地，企业才可以去执行。

两个落实即框架体系的优化和流程管理的优化一定要落到组织上去。这里所说的组织涉及到一个比较广义的组织，包括企业的组织架构、企业部门的设置、职能的设置、岗位的职责等;第二要落到流程的作业手册上。作业手册包括两方面的内容：一个是流程。另一个是流程运转的一系列的操作顺序、操作规范、操作标准，及相关的知识。最终实现效果还要有一个推动——考评。没有考评所有的标准规范都没法执行。另外要注意要有激励，没有激励就没有动力，大家就不会去做这件事情。