1.危机管理的内涵

危机系指组织内因、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。它主要具有4种特性，一是突发性。危机通常都是突发事件，在企业毫无准备，难以预料的情况下突然发生。它的“出其不意”，往往使企业“措手不及”。二是严重性。无论哪种危机，对企业、对社会都会造成严重的伤害。对企业而言，它不仅会破坏当前正常的生产秩序，造成重大损失，而且还会对企业的形象和品牌、对企业的未来发展带来深远的负面影响。三是迅猛性。危机事态的发展往往非常迅速，其蔓延扩大之势相当猛烈，冲击力极强，企业若不能及早发现并果断处理，后果将不堪设想。四是敏感性。危机往往都发生在社会敏感问题上。因此，常常成为社会舆论关注的热点和焦点，成为新闻媒体捕捉的最好素材，成为牵动社会各界的敏感神经，社会影响面极为广泛。

从组织之内的因素分析，引发危机的要因有：组织结构松散、管理制度僵化、沟通渠道不畅、组织文化滞后，管理风格不当、人员危机意识匮乏、科技装备水平落后等。从组织之外的因素分析，引发危机的要因有：不可抗拒的自然灾害或恶劣环境、与对方之间的利益冲突、大众传媒的压力、不法分子的破坏行动等。面对组织内外的种种危机，实施科学危机管理至关重要。通过监测、预警、应急处理、评估、恢复等各种措施，防止可能发生的危机，处理已经发生的危机，力求达到大事化小、小事化了、转危为机，最大程度减少企业损失，维护企业形象，增强内部凝聚力，创造有利的发展条件和契机，推动企业健康有序发展。

2.供电企业的危机

供电企业属于自然垄断性行业，但与其他垄断行业相比，还有两个显着特点。

其一，供电企业与其他垄断行业服务的对象不同。其他垄断行业服务的对象都是部分群体，如民航、铁路它们的服务对象只是人民群众中的一部分，不像供电企业与所有人有关。它既是国民经济中的骨干行业，又是全社会人吃穿住行离不开的公用产品，这是其他行业无法比拟的。不论在城市或农村，不论生产或生活，都离不开电，电对社会而言，是全方位的覆盖。一旦电力供应发生问题，小则引起局部混乱，大则引起全社会瘫痪。其二，电力产品的特性是不能储存，供大于求会形成浪费，供不应求影响生产生活的需要。就需求方而言，社会对电力的需求是一个不定量，它随着地区、时间、季节、气候、人们生活等方面的变化而变化。这种不能储备，需求量又是瞬息万变的行业，必须对需求量和供给量要有精确的掌握，以便及时进行调整和控制，才不至于出现像美国加州那样长期的电力危机。

分析供电企业独具一格的行业特点，其面临的危机主要凸现为4个方面：一是电网发展滞后于电源发展带来的危机。建设坚强电网，保证安全运行和电力供应，是电力行业义不容辞的政治责任、社会责任和经济责任。随着经济社会的蓬勃发展，在高峰负荷时段，仍然存在季节性缺电现象，同时，电网在经受大负荷和酷暑严寒考验的过程中，大面积停电的潜伏性危机始终存在，而且随时可能发生。二是季节性缺电给供电优质服务带来的危机。随着社会监督、政府监管力度的不断加大和电力客户法律意识的日益增强，客户对供电服务的质量更加理性，更加注重解决实际问题的实实在在的服务。在缺电情况下，即使宣传较为到位，用户也会因不了解缺电的深层次原因而把自己用不上电的责任全部推向于供电企业，电力部门一方面全力以赴应对大负荷的挑战，另一方面承受着来自政府、媒体、社会等多方面的压力，企业的形象和地位经受着严峻考验。三是复杂的内外环境对企业发展带来的危机。在内部，个别员工安全意识不强，违章作业、野蛮作业，给安全生产保持零事故构成威胁;极少数员工缺乏大局意识，稍有不满情绪，就处处捕风捉影、散播流言，影响了内部稳定。在外部，人们对电力行业的看法往往局限于它的自然垄断性，认为电力部门做的是独家买卖，挣钱容易，经济雄厚，往往在电网建设、优质服务等方面提出过分要求，或有意阻拦，不着边际地抬高赔偿费用，或故意刁难，做出恶意破坏甚至违法违规的行为，特别是在电网规划建设中的土地征用、青苗赔偿、搬迁拆迁等方面尤为突出，甚至存在围攻、殴打电力人员的恶性事件。政府对电力的支持力度，社会对电力的理解程度有待进一步加强。四是电力设施遭受盗窃、破坏，电网运行遭受外力破坏，以及输电线路下的违章建筑物、树障等，造成电网稳定运行的隐患重重，故障频发，不仅直接影响电力生产和国家能源安全，也损害了用户利益，对供电企业的大局发展和社会形象带来危机。

3.转危为机的尝试

有一种观点认为，“危机”就是危险加机会，危机之中往往孕育着转机。积极挖掘可能发生的危机，正确处理已经发生的危机，关键要未雨绸缪，捕捉先机，临危不乱，从容应对。

法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要有危机预防、危机处理、危机总结等，具体包括完善规章制度、健全组织机构、制定危机计划、建立预警系统、储备人才资源、巩固硬件基础、实施流程再造等。联系到供电企业，转危为机的3件法宝是：打造坚强电网，履行“四个服务”，实施精益管理。

3.1坚强电网是转危为机的基础支撑

电网是电力市场的基础支撑。市场越大、竞争越充分，资源配置效率越高，控制和应对危机的能力越强。

国家电网公司以科学发展为定位，坚定不移地推行“两个转变”，转变公司发展方式，转变电网发展方式，建设以特高压为重点，各级电网协调发展的坚强电网。其中首项特高压示范工程落户山西省长治。以此为标志，作为能源大省的山西，电力外输又将开辟一条新的“高速通道”，并对拉动山西经济发展、促进山西在中部崛起发挥积极作用。

运城供电分公司作为山西省电力公司的一个基层单位和输电大户，在特高压这一金色工程的惠及下，将全力规划建设以500kV为主干网架、各级电网协调发展的坚强电网。我们积极向山西省电力公司建议，提出重新修订运城电网“十二五”发展规划，在运城市规划建设第二座500kV变电站，促使我市的主干网架形成500kV环网供电的坚强网架，提高供电可靠性，满足运城经济社会发展对电力的需求。这一建议得到山西省电力公司的采纳和支持。同时，大力推进“三新”农电发展战略，编制运城新农村电网发展规划，做好农村供电设施改造调研，加快农村电网建设与改造，全力服务于社会主义新农村建设。坚持集中资金办大事，分阶段推进老旧变电站综合治理和大修技改工程。逐步建立政企协作、警企联合、群防群治的电力设施保护协作机制，确保电网安全。通过建设坚强电网，彰显社会责任，将薄弱网架潜伏的危机转变为加快电网发展、展现公司形象的机遇，促进公司可持续发展。

3.2“四个服务”是转危为机的有效载体

优质服务是供电企业的生命线。服务越到位，客户就会越满意，市场份额也会越大，企业创效越有保证，内外危机也将随之越来越少。

结合“四个服务”的宗旨和内涵，我们坚持把服务运城市委市政府工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务社会发展作为一件大事、要事来抓。通过增强“四种能力”履行“四个服务”。一是宣传能力。加强与社会各界的沟通与交流，发挥行风监督员和新闻媒体的作用，积极对内对外宣传公司系统的优质服务和行风建设工作，切实将分公司履行“三个十条”“、四个服务”及“三公调度”情况向社会各界广泛宣传，树立“国家电网”的品牌形象。二是沟通能力。借助山西省电力公司与运城市政府签署的“两个会谈纪要”的良好契机，我们变被动监管为主动汇报和诚心邀请，争得支持和理解。每月13日公司领导定期参加市监督热线为客户排忧解难，每月月初定期向政府领导和职能部门汇报工作，高峰负荷期间积极配合政府做好需求管理，确保电力有序供应;不定期邀请政府领导深入变电站、调度所和施工工地现场办公，协调解决电网建设中遇到的问题和困难，收到良好效果。三是执行能力。在电网设备日益完善的前提下加强“三个十条”落实力度，加大明察暗访工作力度，强化窗口单位优质服务机制的常态化运行，全面规范服务行为、提升服务意识、简化服务程序，严格兑现各项服务承诺，对优质服务中出现的问题，严格追究责任，并按照生产系统处理事故的方法进行层层考核。四是创新能力。在规范服务行为的基础上，完善办事流程，公开办事制度，落实首办负责制，推行客户经理制，健全岗位责任制，实行限时办结制，建立“绿色通道”重大投资项目跟踪服务制度，加强优质服务考核评价体系建设，开展特色化、个性化服务，扎实推进城乡农村一体化服务机制，让优质服务更加到位、更加规范、更加深入人心。

3.3精益管理是转危为机的基本保障

精益化管理是以精细操作为基本特征，通过提高员工素质、克服惰性、控制企业“跑冒滴漏”，强化协作管理，从而达到降低企业经营风险，提高企业整体效益的目的。

首先，加强各级干部队伍建设，提高领导干部能力和管理水平。在各级领导班子中深入开展“四好”领导班子创建活动，对中层干部注重提高其“四种能力”，即准确领会公司决策意图的能力、带队伍的能力、协调能力和专业指导能力。其次，逐步引入内部竞争机制，建立科学的选人用人制度，大力加强培训，提高全员素质和专业水平。再次，加大干部交流力度，改善公司的人员结构，增强公司的队伍活力，提高公司一体化管理水平。

深入开展“基础管理、规范管理、对标管理”活动，强基固本，提升基础管理水平。一是扎实推进以清理账务、清理资产、清理库存和营销普查为核心的“三清理一普查”工作，摸清底子，澄清底数，优化资产结构，改善财务状况，降低经营风险。二是实施流程再造，进一步明确部门职责和岗位职责，大力推行手册化管理，坚持和完善周例会、月度例会以及季度经济活动分析会制度，提升管理执行力和穿透力。三是强化预算编制和内部审计，严格控制成本，减少各类消费性支出，不断规范经营管理行为。四是深入开展同业对标管理，采取“走出去、引进来”的策略，加强与先进网省公司的对标，加强向标杆单位学习，不断提升企业综合实力。五是转变公司发展方式，从被动经营向主动经营方式转变，加大创新力度;从粗放型经营模式向集约化经营模式转变，深化管理体制改革，保持企业稳健发展。

加强全过程危机管理，不断提高危机管理水平和控制能力。一要增强全员强烈的危机意识，让广大员工理解企业有危机，用确立的危机理念激发员工的忧患意识和奋斗精神。二要完善以公司机关为核心的危机管理与控制组织体系，明确各分支机构的管理层面和责任，结合供电企业特点预测可能发生的危机情境，采取预控措施，为可能发生的危机做好准备、拟好计划，从而自如应付危机。三要引入危机管理框架结构，完善处理危机的信息系统、决策系统和运作系统，限定各级部门的工作和目标，从容应对各种类型、规模与性质的危机。同时，注意将组织内部的信息沟通和提供给外部的信息分开，减少误解和对抗，降低对企业信誉造成的影响。四要建立危机预警系统，运用科学的技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析并设置警情指标，如影响电网安全运行、队伍稳定以及企业形象的危机事件等，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，事先进行预测和分析，从而达到防止和控制危机爆发的目的。五要滚动修订危机处理预案，根据预测适当选择处理危机的策略，以诚实、坦率、负责的态度正视危机，处理危机，危机将完全可能化为生机。同时，要对每次的危机处理进行认真而系统的总结和后评估，完善危机管理内容，并以此教育员工、警示同行，促进企业与员工和谐发展。

古人说：“人物远虑，必有近忧。”企业在不断的发展过程中同时也伴随着危机的成长，只有战胜了危机才能更好的持续发展，精益管理能够有效的帮助企业解决危机困难。